Pourquoi un manager ancien expert a-t-il du mal à déléguer ?
Blocages et freins managériaux
Un ancien expert a été reconnu pendant des années pour ce qu'il savait faire lui-même. Devenu manager, il doit obtenir des résultats par les autres. La peur de perdre en qualité, de ne plus être utile ou d'être jugé sur les erreurs de l'équipe le pousse à reprendre le travail au lieu de le déléguer.
Situation type
Le meilleur expert du service est promu manager. Il valide chaque calcul, corrige les rapports de ses ingénieurs et, le soir, reprend lui-même les études qui lui paraissent fragiles. Son équipe attend ses corrections au lieu de prendre des initiatives. Au bout d'un an, il travaille soixante heures par semaine, et deux ingénieurs prometteurs se plaignent de ne rien apprendre.
L'analyse de SolidCreativity
Contexte
En R&D, la promotion managériale récompense souvent l'excellence technique. Le nouveau manager n'a généralement pas été préparé à ce changement de rôle.
Le problème
En gardant la main sur le travail technique, le nouveau manager devient un goulot d'étranglement. Son équipe ne progresse pas, prend moins d'initiatives et se démotive, et lui s'épuise à faire deux métiers. L'entreprise a perdu un excellent expert sans gagner un bon manager. Elle prépare aussi mal la relève : ceux qui auraient dû apprendre à décider ne l'ont jamais fait.
Le rôle du management
Le management, à commencer par la hiérarchie du nouveau manager, doit l'aider à changer de rôle. Son rôle est de clarifier ce qu'on attend désormais de lui, de l'aider à choisir ce qu'il garde et ce qu'il délègue, et de l'accompagner pendant les premiers mois.
Solutions généralement observées
- Redéfinir le rôle : dire clairement au nouveau manager ce qu'on attend de lui, et ce qu'on n'attend plus.
- Trier ce qu'il garde : l'aider à identifier les sujets qu'il conserve et ceux qu'il confie.
- Accepter une autre façon de faire : le travail délégué sera fait différemment, pas forcément moins bien.
- Relire plutôt que refaire : remplacer les corrections systématiques par des revues.
- Accompagner la prise de poste : prévoir un appui régulier pendant les premiers mois.
Passer de l'expertise au management dépend de la personne et du poste : des managers aguerris, passés eux-mêmes par cette transition, savent accompagner ceux qui la vivent.
Nos formations pour agir sur ce point
Ce passage de l'expertise au management est un changement d'identité professionnelle ; il se fait rarement seul.
Une formation qui fait travailler ce changement de rôle sur des situations réelles aide le nouveau manager à trouver ses repères plus vite.
Formez vos managers issus de l'expertise à déléguer sans renoncer à l'exigence.
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