Pourquoi les changements de direction fréquents démotivent-ils les équipes R&D ?
Blocages et freins managériaux
Changer souvent d'orientation donne aux équipes le sentiment que leur travail n'a servi à rien. Pour des profils experts, cette instabilité et cette impression d'inutilité comptent parmi les facteurs les plus démotivants. Stabiliser les décisions et expliquer les changements inévitables limite les dégâts.
Situation type
Un produit est lancé après deux ans de développement, puis arrêté quelques semaines plus tard par une nouvelle direction. L'équipe apprend la nouvelle par la presse. Six mois plus tard, un projet très proche est relancé, confié à une autre équipe. Les ingénieurs du premier projet en concluent qu'il ne sert à rien de s'investir.
Notre analyse
Contexte
Les changements de stratégie, de dirigeants ou de marché entraînent des réorientations de projets. Certaines sont nécessaires ; leur fréquence et la façon de les annoncer font la différence.
Le problème
Chaque changement de cap mal conduit coûte bien plus que le travail abandonné. Les équipes apprennent à ne plus s'investir, puisque le projet peut être arrêté demain ; les meilleurs, qui ont le choix, partent ; ceux qui restent travaillent avec prudence. L'entreprise se retrouve avec une R&D qui n'ose plus s'engager, au moment même où elle aurait besoin de réactivité.
Le rôle du management
Le management doit limiter les revirements et bien conduire ceux qui sont nécessaires. Son rôle est d'en expliquer les raisons avant de les annoncer, de dire ce qui est conservé du travail réalisé, et de concentrer les décisions de changement sur des moments prévus.
Solutions généralement observées
- Expliquer avant d'annoncer : partager les raisons d'un changement avec l'équipe avant toute annonce publique.
- Dire ce qui reste : préciser ce qui est conservé du travail réalisé.
- Changer à des moments prévus : concentrer les réorientations sur des points de décision connus de tous.
- Associer l'équipe : la faire participer à la réorientation quand c'est possible.
- Saluer le travail fait : reconnaître ce qui a été accompli avant de passer à autre chose.
Conduire un changement de cap sans casser l'engagement dépend de votre stratégie et de votre culture : des managers aguerris savent l'expliquer, le préparer et en limiter les dégâts.
Nos formations pour agir sur ce point
Les cycles courts réduisent le coût d'un changement de cap : on change de direction à la fin d'une étape, avec un résultat exploitable, plutôt qu'au milieu d'un long développement.
Une formation qui donne des outils pour préparer et annoncer un changement de cap, et permet de s'y entraîner, limite les dégâts sur l'engagement.
Aidez vos managers à conduire les changements de cap sans détruire l'engagement.
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